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细谈厂商系融资租赁公司经营及风险控制管理
作者:胡阳 孙宗丰    来源:今日工程机械    时间:2018/9/25

  根据股东背景的不同,融资租货公司主要分为以下三类:银行系、厂商系和独立第三方。三类公司在资金、客户资源各具有优势和劣势,也据此产生不同的经营业务流程。

       厂商系工资租货公司则主要依托制造业厂商的背景,租赁母公司生产的设备,为客户提供产业化的服务。许多大型的生产商都有自己的租货公司,如惠普金融服务公司、中联重科融资租赁有限公司、斗山融资租赁有限公司等。

厂商系的主要业务模式为销售式租赁和经营性租赁。销售式租赁是帮助厂商销售的同时,为下游中小客户提供一种“分期付款”的购买方式。通过这种方式在赚取销售利润的同时赚取融资收益。经营性租赁可以利用客户需求的差异和地区发达程度的差异,通过多次租赁最大程度利用设备。这种模式的优势是:第一,对行业和设备情况熟悉,经营和处置能力强;第二,可利用原有的销售渠道拓展租赁业务。缺点在于融资能力弱,融资成本高于银行系;且受同业竞争限制,只能服务于厂商自己的产品。

   在欧美经济体中,银行可以拨付资本另设融资租赁部门,也有私人资本设立专门的公司从事融资租赁活动,更有大型设备制造业公司所设立厂商系融资租赁(供应链融资租赁)。

     就上述三类融资租赁活动的活跃度来看,厂商系融资租赁或供应链融资租赁,一般都占据融资租赁总量的七成以上。其实,厂商系融资租赁,本质上是混合式的融资行为,即银行向大型设备公司提供廉价贷款,再由大型设备公司向供应链上的公司租赁设备。由于大型公司的资金实力、名牌实力和社会地位,相对于中小企业更有资金安全的保障,银行有意愿向其投放廉价贷款,而大型设备制造公司如果开展融资租赁,相对于其他公司更具有销售竞争力,市场占有率和拓展力都得到提高。因此,尽管供应链融资租赁风险也不低,特别是容易受到经济周期性的影响,但过去几十年,仍受到欧美大公司的青睐。

一、应时而生的产物

   2011年前,随着国家基础设施投资的加大,国内市场对工程机械产品的需求量激增,从而刺激上游各大工程机械厂商提高产能,下游客户增加设备的购置需求。此时,传统的全款、分期以及银行按揭等模式由于存在资金占用较多、灵活度不足等劣势已不能全面满足市场需要,融资租赁以其业务特点与优势被工程机械厂商应时推出。

    采用融资租赁模式,有着其他信用销售方式不可比拟的优势。首先,厂商可以快速扩大销售规模,从融资租赁公司获取全部的销售资金,然后将资金重新投入生产,扩大产能;其次,对于大多数的中小客户来讲,难以通过传统的金融机构融资或融资成本极高,而厂商系融资租赁公司很好地解决了这一难题,使更多客户以少量资金获得高价值量的工程机械产品;最后,厂商系融资租赁公司可以帮助母公司增加业务收入,通过利差、手续费、保证金等获取自身收益,延伸母公司的价值链,提高综合收益率。

    经过厂商系融资租赁公司的助推,市场需求被满足甚至扩大,融资租赁方式一方面满足并创造需求,使得没有资金购买能力的客户提前获取设备,另一方面扩大需求,使得客户以同样的支付能力获取了更多的设备,或者更高价值量的设备。厂商在降价、提供赠品、延长服务等传统促销手段外,又找到了一条迅速扩张的捷径。

二、根深蒂固的问题 

    在母公司的营销战略左右下,整个市场是一个追求占有率和规模的江湖,内生其中的融资租赁公司从成立之初就注定了无法做到业务的相对独立性。融资租赁只是作为促进产品销售的手段和工具,在业务追求与风险控制的取舍上,最终都不得不选择了成全业务。

    在融资租赁公司成立之初,都曾设计过看似精巧的业务操作模式、盈利模式与风控模式,其业务流程涵盖的事前、事中、事后控制以及厂商最后的租金垫付与回购担保兜底让公司运营也看似可以高枕无忧。背靠厂商,融资租赁业务通常和母公司其他板块形成资源互补,不缺少客户资源与业务来源。但业务开展起来后,处于从属地位的融资租赁公司,业务弊端开始显现。

(1)风险定价无法真正实现

    融资租赁作为金融手段,应根据客户资信审核与业务风险程度实行风险定价,通过调整首付、利率、保证金比例等实现风险溢价,尤其是对于缺少资产实力、分布广泛、信用风险相对较高的工程机械中小客户而言更应如此。但为了服务于厂商大规模销售的需要,相应的风险评级与定价环节缺失,多根据厂商的促销力度制定统一的政策和收益分布。另外,厂商系融资租赁公司的融资多采用银行贷款、保理等传统模式,成本相对较高,但为了支持厂商的产能释放与市场竞争,利率被限定至一定范围,风险定价无从实现。

(2)回购担保的约束作用难以发挥

    作为厂商系的融资租赁公司,其业务独立性大打折扣,而应由厂商履行的回购担保责任刚性不足。此时的厂商,都还沉浸在传统的销售模式中,重销售、轻回款,自身的风险控制能力与风控资源配置明显不足。在市场繁荣期,风险还未全面显现,租金回款比例较高,需要厂商垫付和回购部分较少,厂商没有动力去额外投入在他们看来是增加成本的债权管理资源,鉴于双方紧密的合作关系,融资租赁公司也不会要求其刚性垫付和回购。但由于融资租赁公司对业务的话语权较弱以及回购担保兜底规则的存在,其事前对客户的资质审核、抵押担保以及后续的催收难以全面执行到位,两者作用叠加,致使双方都倾向于增加业务收入而忽视风险的存在。

(3)专业人才储备不足

   对于融资租赁整个行业来讲,专业性的业务、法务、风控人员都是稀缺的,由于薪酬待遇的制约,厂商系融资租赁公司的专业人才储备更是不足。很多融资租赁公司的最初人员构成,都由原厂商的销售人员担任,融资租赁业务的熟悉程度与风险控制能力明显不足,远远不能支撑整个业务的爆发式增长。

三、疯狂背后的风险 

在工程机械持续的火爆行情下,融资租赁公司的业绩也是一路飙红,业务量与资产规模迅速攀升,但背后的风险却在不断积累。

金融机构经营的关键在于实现收益与风险的平衡,风险控制能力是其真正的核心竞争力。随着融资租赁业务的铺开,一些缺少从业经验、资产实力薄弱、抗风险能力不强的客户进入市场,造成区域市场潜在的需求被提前透支,设备过度集中,客户设备闲置率上升,收入下降,直接致使其还款能力减弱。

在实际业务操作过程中,业务与风险完全割裂开来。

融资租赁公司认为业务属于厂商推荐,客户实质上是厂商客户,按照协议规则,自己作为融资渠道,厂商为业务最终兜底,风险控制理应由厂商主导。而在厂商看来,资质审核、业务开展、后期管理均由融资租赁公司完成,且其实现了业务收益,需要承担更多的风控责任。同时对双方来讲,风险控制资源投入与能力均是短板,尤其是很多厂商甚至都未来得及建立自己的风控体系。

经销渠道业务中,经销商面临的考核指标主要是制造厂的业务规模与占有率,收益来源于制造厂的差价与返利,导致其更重视销售收入而非回款数量。

而制造厂的销售人员同样如此,一些厂商对融资租赁的业务模式和风险都没有清晰的认识,给客户推介时只是作为一种分期还款的方式,导致客户认为自己是在买设备,设备所有权属于自己,私下交易的情况时有发生,而前期GPS监控设备技术含量较低,造成了融资租赁公司面临资产风险问题。同时在经销模式下,客户多在经销商处签订合同,与融资租赁公司形成空间分离,造成融资租赁公司对客户前期的风险把控与风险提示无法进行,信息不对称下的信用风险加大。

尤其在市场呈现下滑的形态后,为消化已有产能,维护市场份额,一些厂商实行不计后果的先卖设备再收款的策略,融资租赁公司也迫于各方压力,开始实行低首付甚至零首付,延长还款周期,调整还款方案,减免利息等付款政策,导致厂商与融资租赁公司整体的收益大幅度降低,风险进一步加大。

四、大潮退却后的困局 

随着市场的持续低迷,融资租赁被异化扭曲使用,融资租赁公司的逾期规模迅速上升,结构急剧恶化,资产安全问题凸显。面对现状,融资租赁只能一方面对客户加大逾期租金的催收,投入大量资源进行租金催收、设备拖回、法律诉讼等工作,另一方面从银行等金融机构增加融资,以弥补到期贷款与逾期租金的缺口,同时要求制造厂、经销商履行回购担保责任,进行租金垫付与设备回购。

面对终端市场的下滑,客户经营的难题,难以通过加大催收力度彻底解决租金回款问题,法律诉讼面临司法周期与费用问题,不能被普遍采用,由于前期退出机制的缺失,大量的拖回设备短时间内无法在终端市场得到消化。而通过银行的再融资使得自身负债率上升,财务费用增加,资金面更加短缺。

厂商自身经营同样困难,按照合作协议进行大规模的租金垫付与设备回购无法推动,其回购的设备同样面临消化处理难题。为了保证自己的正常运营,一些厂商开始在外部利用一些金融机构开展业务,获取融资,造成融资租赁公司新业务逐步萎缩,逾期日益恶化,而依赖于新业务保理融资填补资金缺口的难度加大,经营雪上加霜。由于经营困难,还要面临随之而来的人员流失、金融机构降低信用额度等一系列后续问题。

五、未来的路径选择 

(1)重新设计业务模式,推行专业化、精细化经营

由高层推动,重新设计融资租赁的业务模式,解决与厂商的职能定位、利益分配、责任划分、资源整合、协同发展的问题。融资租赁公司定位于专业化的风险控制机构,其风控投入的费用从市场中获得并由厂商进行一些合理的利润让渡,确保业务的独立性、风险定价、垫付与回购的刚性。针对每笔业务,实现其综合业务收益与风险成本平衡,获取对等的风险溢价。融资租赁公司转变现有的管理模式,不断完善业务洽谈、尽职调查、资质审查评审、合同管理、租后管理等管理流程,提升业务的价值发现与风险发现能力,加强对核心人才的激励,以专业化、精细化的管理,精准化的金融服务,提升融资租赁的业务贡献度。

(2)优化业务结构,延伸业务链条

首先,深耕存量业务经营,钻取业务价值最大化,在常规的租金催收手段外,通过租金重组、售后回租等手段盘活现有资产,降低逾期租金规模,增加现金流入。其次,增加业务加强风险管控,严格按照业务流程进行相应的风险评级、资产抵押,实现增量业务的风险溢价。再次,在常规融资手段外,以现有租金债权为标的,协同外部金融机构资源,开展融资租赁资产证券化(包括试点不良资产证券化),降低融资成本,快速收回资金。最后,延伸业务链条,打造设备流通退出机制,增强资产管理与设备处理能力。国外许多领先融资租赁公司有20%以上的经营性租赁收入,或通过残值处理或咨询服务管理产生利润。对标领先企业,学习其业务管理模式,围绕客户需求和实物资产管理需求,全面提升运营、盈利、风控、发展能力,形成金融服务生态。

(3)拓展业务范围,尝试业务转型

在自身风控能力与精细化管理能力提升的基础上,逐步扩大业务范围,拓展厂商产品外的工程机械甚至是非工程机械产品,优化资源配置,丰富资产结构,发掘新的价值增长点。通过新产品的融资租赁业务,一方面增加业务收入,提高收益率,另一方面积累独立运作融资租赁项目的经验,提升专业化运营能力。同时可以尝试引入专业的金融租赁公司、第三方租赁公司等机构投资者,尝试向独立第三方融资租赁公司转型,做强融资租赁产业,提供更有竞争力的金融产品和服务。


 

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